“韌性共生，以質(zhì)致遠(yuǎn)”巔峰對(duì)話精彩回顧

時(shí)代在變，行業(yè)在變，新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇正擺在我們面前。我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)這樣的變局？如何回歸本源，增強(qiáng)行業(yè)與企業(yè)的韌性，以質(zhì)致遠(yuǎn)？為此，2024中國工程機(jī)械營(yíng)銷&后市場(chǎng)大會(huì)主辦方特別策劃了一場(chǎng)由中國工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)鏈各方代表共同探討“直面變革”、“韌性·共生”、“以質(zhì)致遠(yuǎn)”三大議題的巔峰對(duì)話。

對(duì)話由華北利星行機(jī)械首席執(zhí)行官羅東主持，對(duì)話嘉賓分別是三一集團(tuán)有限公司高級(jí)副總裁、三一重機(jī)有限公司總經(jīng)理王政，廣西柳工機(jī)械股份有限公司高級(jí)副總裁文武、利星行機(jī)械集團(tuán)董事長(zhǎng)傅耀生，千里馬機(jī)械供應(yīng)鏈股份有限公司董事長(zhǎng)楊義華和智邦工程機(jī)械集團(tuán)總裁廖靜波。

華北利星行機(jī)械首席執(zhí)行官 羅東

三一集團(tuán)有限公司高級(jí)副總裁、三一重機(jī)有限公司總經(jīng)理 王政

廣西柳工機(jī)械股份有限公司高級(jí)副總裁 文武

利星行機(jī)械集團(tuán)董事長(zhǎng) 傅耀生

千里馬機(jī)械供應(yīng)鏈股份有限公司董事長(zhǎng) 楊義華

智邦工程機(jī)械集團(tuán)總裁 廖靜波

下行期是不是代理商整合的好時(shí)機(jī)？

中國工程機(jī)械行業(yè)集中度的不斷提升，是產(chǎn)業(yè)鏈各方無法回避的趨勢(shì)，在當(dāng)前環(huán)境下很多代理商正遭受重創(chuàng)甚至退出。當(dāng)前是不是代理商通過合并整合，進(jìn)行規(guī)?；l(fā)展的時(shí)機(jī)？制造商是否有意向去主導(dǎo)這種行為？雙方在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)布局將進(jìn)行哪些調(diào)整，以構(gòu)建面向未來的良性、協(xié)同共生關(guān)系？

三一集團(tuán)有限公司高級(jí)副總裁、三一重機(jī)有限公司總經(jīng)理王政：

中國挖掘機(jī)市場(chǎng)去年跌了7萬臺(tái)，大家覺得都很難，活不下去了，這可能是下行帶來的心理或其他各方面的影響。如果把下跌了7萬臺(tái)后的中國市場(chǎng)放到全球來看，除美國挖掘機(jī)市場(chǎng)超過10萬臺(tái)之外，可能只有全歐盟的市場(chǎng)加起來規(guī)模比這個(gè)還多一點(diǎn)。所以，在三一看來中國挖掘機(jī)市場(chǎng)的規(guī)模，還是足夠支撐代理體系往前面走的，所以暫時(shí)沒想過要對(duì)代理體系進(jìn)行整合。現(xiàn)在三一挖掘機(jī)一共有16家代理商，這16家代理可以往前走得更好，但是，也需要代理商做一些轉(zhuǎn)型，做一些變革。更需要代理商的老板們，去激發(fā)他們的二次創(chuàng)業(yè)激情，去激發(fā)他們的企業(yè)家精神。

當(dāng)市場(chǎng)格局變了，市場(chǎng)環(huán)境也變了，打法也得變，但更多的是我們自己要蛻變。

三一從2006年進(jìn)入挖掘機(jī)行業(yè)的時(shí)候就推行代理制，并且一直堅(jiān)持到現(xiàn)在。三一挖掘機(jī)做到目前的水平，代理商在其中起了很大的作用，兩者是相互成就的。三一一直認(rèn)可代理商存在的價(jià)值，也會(huì)繼續(xù)不遺余力地支持代理商發(fā)展，激勵(lì)他們?nèi)フ鞯?、去建立自己的產(chǎn)業(yè)，正所謂“有恒產(chǎn)者有恒心”。

廣西柳工機(jī)械股份有限公司高級(jí)副總裁文武：

目前柳工也在進(jìn)行渠道的優(yōu)化整合。規(guī)模化有幾個(gè)方向：

第一，要從單產(chǎn)品向多產(chǎn)品線去運(yùn)營(yíng)。因?yàn)楝F(xiàn)在客戶要的不是單一的產(chǎn)品，而是要解決場(chǎng)景的痛點(diǎn)，要的是一個(gè)組合產(chǎn)品，甚至要的是一個(gè)解決方案。如果做多產(chǎn)品，資源的利用效率、客戶資源、信息資源、管理資源，都可以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

第二，從單區(qū)域到多區(qū)域，從一個(gè)區(qū)域向多個(gè)區(qū)域去拓展，去做大。

第三，把后市場(chǎng)做大，也是一種規(guī)模化發(fā)展的有效方式。原來代理商基本上是以整體銷售為主體，對(duì)后市場(chǎng)、再制造、經(jīng)營(yíng)性租賃的關(guān)注度、重視程度，包括能力是不足的?，F(xiàn)在這個(gè)市場(chǎng)是低增量，高庫存，實(shí)際上給后市場(chǎng)提供了很多的機(jī)會(huì)，后市場(chǎng)是可以做大規(guī)模的。

柳工現(xiàn)在對(duì)渠道，既要求做大，也提倡做專精尖。如果在單一市場(chǎng)或者單一產(chǎn)品上，做到30%或40%以上的占有率，一樣也會(huì)有規(guī)模。

所以柳工現(xiàn)在是提倡代理商規(guī)模化，倡導(dǎo)建立代理商建立自己的服務(wù)品牌，把市場(chǎng)上的口碑和客戶的體驗(yàn)做好，然后與柳工的產(chǎn)品品牌做結(jié)合，這個(gè)價(jià)值才能最大化。作為制造商來講，更多的是做好產(chǎn)品和品牌。作為渠道來講，要做好服務(wù)品牌，能更好地利用本地化的資源，做好市場(chǎng)的維系和客戶的觸達(dá)，同時(shí)做好本地化的響應(yīng)和問題的反饋。把制造商的產(chǎn)品品牌和代理商的服務(wù)品牌做一個(gè)疊加，就能進(jìn)一步加持企業(yè)品牌的影響力。

柳工的代理制，做得比較早，可以追溯到1985年，國產(chǎn)品牌中柳工是最早實(shí)行代理制的，到現(xiàn)在也是堅(jiān)守代理制不動(dòng)搖。到目前為止，代理商為柳工至少提供了70%～75%的市場(chǎng)貢獻(xiàn)。柳工一直堅(jiān)守，一直會(huì)堅(jiān)持這條道路，也會(huì)助力代理商進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。

利星行機(jī)械集團(tuán)董事長(zhǎng)傅耀生：

代理商規(guī)?；l(fā)展的優(yōu)勢(shì)，在國外有很多，以卡特彼勒的代理作為例，他們幾十年?duì)I運(yùn)的過程當(dāng)中，通過合并整合，實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；麄儾恢皇窃诒緡?，也跨到其他的國度去做合并整合。正因?yàn)橛辛艘?guī)模，他們能夠提供給客戶更全方位的、一站式的服務(wù)。利星行本身也是通過收購合并來擴(kuò)展自己的規(guī)模。

規(guī)?；軌蜃尨砩套陨硖嵘龑I(yè)化的能力。海外很多成熟的代理商，他們更注重于專業(yè)化的服務(wù)，專業(yè)化能力的提升涉及技術(shù)的提升，以及專業(yè)隊(duì)伍的提升。以卡特彼勒歐洲代理商（Bergerat Monnoyeur）為例，由于挪威地區(qū)的環(huán)保要求，他必須全部進(jìn)入電動(dòng)設(shè)備領(lǐng)域，因?yàn)橐?guī)模不大，也必須做拖電式挖掘機(jī)的改裝，他們必須要做這方面的改變，當(dāng)然也得到了卡特彼勒全方位的支持。

另外一個(gè)規(guī)?；暮锰幨嵌嘣陌l(fā)展，多元化不僅能夠降低企業(yè)自身盈利的風(fēng)險(xiǎn)，而且能夠擴(kuò)大整個(gè)商業(yè)方面的營(yíng)運(yùn)空間。以卡特彼勒德國代理商（Zeppelin）為例，他本身也是非常強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)性租賃的代理商，可以看到，規(guī)?；軌?yàn)榇砩痰目沙掷m(xù)發(fā)展帶來更多的可能。

需要注意的是，以上列舉的幾個(gè)國外代理商規(guī)?；l(fā)展的例子，都是在市場(chǎng)好的時(shí)候做的整合。

現(xiàn)在國內(nèi)市場(chǎng)正面臨下滑，在市場(chǎng)下滑的時(shí)候是不是最好的整合時(shí)機(jī)？中國代理商經(jīng)過20年來的積累，很多都是身價(jià)不菲。身價(jià)多是放在土地和廠房等固定資產(chǎn)上，而目前這些廠房都閑置了，這就是閑置的資源。需要思考的是，代理商單打獨(dú)斗是否能夠把這些資源給盤活，或者是通過整合把這些資源給盤活。

除了固定資產(chǎn)外，代理商這20多年積攢的最大資產(chǎn)是客戶資源，我們擁有很多忠實(shí)的客戶群，如果通過一定的整合、合并，這些資源能更有效地發(fā)揮，能夠讓代理商在艱難的現(xiàn)在或不可預(yù)測(cè)的未來，提升可持續(xù)發(fā)展的能力。

代理商需要很好地思考，當(dāng)然合并、整合也的確不是適合每一家公司，因?yàn)闋可娴讲煌奈幕⒉煌睦砟畹鹊?。如果相信整合能夠?yàn)槠髽I(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來益處，就應(yīng)該改變這20多年來的運(yùn)營(yíng)思路和模式。我們也能看到，通過整合，企業(yè)整體的營(yíng)運(yùn)成本會(huì)下降。工程機(jī)械高利潤(rùn)的時(shí)代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在已進(jìn)入低毛利運(yùn)轉(zhuǎn)的階段，整合也不失為是降低成本的一種方式。

工程機(jī)械“去杠桿”時(shí)代來了嗎？

中國工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)歷了快速發(fā)展的30年，取得了翻天覆地的變化，成就有目共睹。尤其是近20年，在“高杠桿”的加持下，工程機(jī)械行業(yè)取得了爆發(fā)式的增長(zhǎng)。然而“高杠桿”在促進(jìn)市場(chǎng)繁榮的同時(shí)也隨之帶來一些負(fù)面效應(yīng)，已嚴(yán)重影響行業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

一方面，一些尚不具備一定資金實(shí)力和管理能力的代理商在“高杠桿”的加持下以低成本甚至是零成本的方式進(jìn)入行業(yè)，這些代理商缺乏管理與服務(wù)能力，難以給客戶提供高質(zhì)量的后續(xù)服務(wù)，并且缺乏風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，在市場(chǎng)下行時(shí)，這些代理商往往最先爆雷；另一方面，在信用銷售“高杠桿”的推動(dòng)下，大批不具備購買和運(yùn)營(yíng)能力的用戶進(jìn)入市場(chǎng)，造成后續(xù)大量的債權(quán)糾紛，嚴(yán)重干擾了市場(chǎng)的有序發(fā)展，為行業(yè)發(fā)展帶來隱患。

時(shí)至今日，行業(yè)進(jìn)入持續(xù)的存量市場(chǎng)，是否已到了“降杠桿”的階段？離“去杠桿”還有多遠(yuǎn)？在銷售環(huán)節(jié)去擔(dān)保？還是在渠道環(huán)節(jié)提高代理商的準(zhǔn)入門檻？

廣西柳工機(jī)械股份有限公司高級(jí)副總裁文武：

關(guān)于“去杠桿”有4個(gè)必要條件：

第一，社會(huì)的信用體系。在全球成熟市場(chǎng)，信用體系相對(duì)比較健全，風(fēng)險(xiǎn)度相對(duì)也比較低，所以很多貸款都是由銀行去擔(dān)保。國內(nèi)由于違約成本相對(duì)比較低，風(fēng)險(xiǎn)依然存在。

第二，行業(yè)的理性競(jìng)爭(zhēng)。在市場(chǎng)趨于穩(wěn)定的情況下，頭部企業(yè)也在慢慢趨于理性。原來小挖的價(jià)格從30萬元/臺(tái)斷崖式降到15萬元/臺(tái)，現(xiàn)在基本上已經(jīng)穩(wěn)定了。行業(yè)主動(dòng)要求自律的這種勢(shì)頭，是良好的。

第三，渠道本身的客戶識(shí)別能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，也比較重要。

第四，國家層面也在不斷強(qiáng)化社會(huì)的信用管控體系。渠道也意識(shí)到，原來粗放式的資金管理已經(jīng)不適應(yīng)這個(gè)時(shí)代，所以也在提升自身的經(jīng)營(yíng)實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

房地產(chǎn)市場(chǎng)的光環(huán)退去之后，資本對(duì)工程機(jī)械的青睞度也越來越高。去杠桿，是大勢(shì)所趨，但確實(shí)也需要有一個(gè)過渡的過程。

三一集團(tuán)有限公司高級(jí)副總裁、三一重機(jī)有限公司總經(jīng)理王政：

中國工程機(jī)械行業(yè)進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展期以后，行業(yè)內(nèi)的伙伴們也變得日趨理性，三一現(xiàn)在基本上是20%的首付。所以，更多的是我們主機(jī)制造商和代理商這個(gè)群體要共同努力，一起把行業(yè)秩序恢復(fù)好，三一愿意做這個(gè)事情。

利星行機(jī)械集團(tuán)董事長(zhǎng)傅耀生：

第一個(gè)維度，商業(yè)模式的調(diào)整，自然會(huì)降低整體的杠桿。要有理性的競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了全面的價(jià)格戰(zhàn)，當(dāng)我們轉(zhuǎn)向產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)提升的時(shí)候，每一家企業(yè)都應(yīng)更注重可持續(xù)發(fā)展，而不是過度依賴杠桿來擴(kuò)張市場(chǎng)占有率。

第二個(gè)維度，如果國家層面對(duì)企業(yè)的負(fù)債率有更多的關(guān)注和重視，企業(yè)也會(huì)更加關(guān)注過度的杠桿會(huì)怎樣影響股票的走勢(shì)和自身的可持續(xù)發(fā)展。

千里馬機(jī)械供應(yīng)鏈股份有限公司董事長(zhǎng)楊義華：

在產(chǎn)能過剩，存量利用率不足的前提下，杠桿只會(huì)繼續(xù)放大風(fēng)險(xiǎn)。原來利用杠桿是有需求，有空白或者是短缺，現(xiàn)在產(chǎn)能已經(jīng)過剩了，用不用杠桿都是賣7萬多臺(tái)，這叫邊際效應(yīng)遞減。

智邦工程機(jī)械集團(tuán)總裁廖靜波：

杠桿的背后是資本，資本是一把雙刃劍，它可以推動(dòng)行業(yè)的快速發(fā)展，但是資本同時(shí)也會(huì)給行業(yè)不同的環(huán)節(jié)帶來風(fēng)險(xiǎn)。資本也好，杠桿也好，它不僅僅是出現(xiàn)在工程機(jī)械這個(gè)行業(yè)，在各行各業(yè)都會(huì)有?；谶@幾年工程機(jī)械行業(yè)快速下滑，成本增加、風(fēng)險(xiǎn)增加，我非常贊同的是要逐漸地去杠桿，但是一下完全去杠桿，不現(xiàn)實(shí)。

第一，取決于行業(yè)一段時(shí)間健康地發(fā)展，要讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，從工廠、配套、代理商到客戶，都有一定正常經(jīng)營(yíng)的積累。

第二，從經(jīng)營(yíng)的角度來說，要達(dá)到一個(gè)合理的杠桿。一方面是基于行業(yè)內(nèi)的一個(gè)約束，另外是自身經(jīng)營(yíng)的需要，要提升自身經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，要給自身經(jīng)營(yíng)畫紅線。

當(dāng)10萬臺(tái)成為新常態(tài)，未來該如何繼續(xù)前行？

在大變局之下，中國工程機(jī)械行業(yè)已經(jīng)在充滿挑戰(zhàn)的周期之內(nèi)運(yùn)行了兩年多的時(shí)間，同時(shí)電動(dòng)化、國際化的發(fā)展方興未艾；而被大家寄予厚望的租賃和后市場(chǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展卻不盡如人意。站在歷史的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，應(yīng)如何看待行業(yè)這些變化？代理商如何應(yīng)對(duì)目前的挑戰(zhàn)？探索未來發(fā)展的新航道？

2024中國工程機(jī)械營(yíng)銷&后市場(chǎng)大會(huì)巔峰對(duì)話環(huán)節(jié)，對(duì)話嘉賓對(duì)2025年挖掘機(jī)市場(chǎng)作出了預(yù)測(cè)：預(yù)計(jì)明年挖掘機(jī)市場(chǎng)增長(zhǎng)在10%左右，總銷量在10萬臺(tái)左右。

伴隨房地產(chǎn)和大規(guī)模基建熱退去，國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)也將迎來深層次的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，產(chǎn)能遠(yuǎn)大于需求，10萬臺(tái)或?qū)⒊蔀樾鲁B(tài)。包括代理商群體在內(nèi)的所有行業(yè)從業(yè)者都應(yīng)好好思考未來的路該如何繼續(xù)向前走。

三一集團(tuán)有限公司高級(jí)副總裁、三一重機(jī)有限公司總經(jīng)理王政：

工程機(jī)械行業(yè)會(huì)進(jìn)入一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展期。2015年整個(gè)行業(yè)挖掘機(jī)只有5萬臺(tái)左右，但僅僅過了6年，2021年整個(gè)中國挖掘機(jī)市場(chǎng)做到了30萬臺(tái)，可以用瘋狂來形容。僅兩年以后，2023年只有7萬臺(tái)左右，今年國內(nèi)市場(chǎng)略微有一點(diǎn)點(diǎn)增長(zhǎng)企穩(wěn)。

接下來，中國市場(chǎng)應(yīng)該會(huì)相對(duì)穩(wěn)定一點(diǎn)，但結(jié)構(gòu)性會(huì)有變化。未來應(yīng)該會(huì)長(zhǎng)期穩(wěn)定在10~15萬臺(tái)左右，15萬臺(tái)我們還是有信心的。結(jié)構(gòu)性方面，可能小挖的增長(zhǎng)會(huì)多一些，伴隨對(duì)人工的替代加速，小挖市場(chǎng)還會(huì)有增長(zhǎng)。

未來，客戶的需求會(huì)向電動(dòng)化、多樣化等一些新的場(chǎng)景發(fā)展，這需要代理商進(jìn)一步發(fā)揮他們自身的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)，發(fā)揮主動(dòng)性，要貼近客戶，為客戶做好服務(wù)。

三一作為制造商，要給代理商提供充足的子彈，把產(chǎn)品質(zhì)量做得更好，性價(jià)比更優(yōu)，讓代理商在前線可以貼近客戶，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，只有為客戶創(chuàng)造價(jià)值，制造商和代理商才有存在的價(jià)值。

廣西柳工機(jī)械股份有限公司高級(jí)副總裁文武：

工程機(jī)械從高增量低庫存走向高庫存低增量的時(shí)代應(yīng)該說是一個(gè)大概率的事件。另外，客戶的需求已經(jīng)從單一的產(chǎn)品向場(chǎng)景化拓展，這也是一個(gè)大的趨勢(shì)。

市場(chǎng)已從簡(jiǎn)單的有設(shè)備向好設(shè)備轉(zhuǎn)變，進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的、高質(zhì)量發(fā)展階段。新能源、新技術(shù)，包括經(jīng)營(yíng)性租賃，實(shí)際上是競(jìng)爭(zhēng)的新賽道。

原來的粗放式管理，肯定不適應(yīng)現(xiàn)在的渠道模式，要精益化地管理，專業(yè)、精準(zhǔn)地營(yíng)銷，包括在后市場(chǎng)布局中培育租賃方面的能力，雖然說經(jīng)營(yíng)性租賃現(xiàn)在遇到一些困難，但是經(jīng)營(yíng)性租賃是一個(gè)趨勢(shì)，是不確定中的確定性，不做也得做，不做就沒有未來。 

利星行機(jī)械集團(tuán)董事長(zhǎng)傅耀生：

我們這個(gè)行業(yè)里面最主要的一個(gè)特征就是國內(nèi)的需求，它的結(jié)構(gòu)也在調(diào)整，大型的基建項(xiàng)目越來越少，房地產(chǎn)低迷很長(zhǎng)時(shí)間，市場(chǎng)需求從大型項(xiàng)目轉(zhuǎn)向市政、環(huán)保、鄉(xiāng)村建設(shè)等方面，工程變成小型化碎片化，導(dǎo)致小型挖掘機(jī)的需求相對(duì)增長(zhǎng)更快。

鑒于工程碎片化等方面的變化，作為代理商，必須要進(jìn)入經(jīng)營(yíng)性租賃，這將會(huì)成為我們未來發(fā)展的一個(gè)很重要的業(yè)務(wù)。當(dāng)然，開展經(jīng)營(yíng)性租賃也需要克服很多不同的挑戰(zhàn)，比如說是否還是通過主機(jī)廠去進(jìn)行融資，另外還需要培育更多的租賃人才，經(jīng)營(yíng)性租賃對(duì)代理商的運(yùn)營(yíng)和管理能力也提出了更高的要求。

 千里馬機(jī)械供應(yīng)鏈股份有限公司董事長(zhǎng)楊義華：

這個(gè)行業(yè)還存在，但是我們（代理商）不一定存在。技術(shù)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)升級(jí)，工程機(jī)械行業(yè)的一些熱點(diǎn)場(chǎng)景也在變化。我們應(yīng)該思考的是創(chuàng)新什么樣的模式，包括經(jīng)營(yíng)性租賃在內(nèi)，這不完全是美國化的，也不完全是日本化的，因?yàn)樯硖幍氖袌?chǎng)環(huán)境不同，需要考慮中國市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)有其特殊性，最適應(yīng)市場(chǎng)的才能生存。

如何在戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整？第一，要做減法，做計(jì)劃，聚焦。整個(gè)數(shù)量要做減法，聚焦就是要找到核心的場(chǎng)景，核心的產(chǎn)品，核心的解決方案，把它聚焦。第二，我們的能力要進(jìn)行升級(jí)，不能只是一個(gè)買和賣，在人才結(jié)構(gòu)上要進(jìn)行必要的投入，把賣藥的，改成開醫(yī)院，醫(yī)務(wù)工作者跟賣藥的教育背景就不一樣，固定資產(chǎn)設(shè)備也是一樣，這就是文總提到的做解決方案。第三，一定要走出去。從整個(gè)人類發(fā)展的角度看，非洲是成長(zhǎng)潛力最大的一片大陸。南南合作，包括東南亞，這些地方都很有前景，所以要瞄準(zhǔn)海外市場(chǎng)，及早布局。

智邦工程機(jī)械集團(tuán)總裁廖靜波：

工程機(jī)械行業(yè)的好壞，一方面取決于整個(gè)行業(yè)未來發(fā)展和需求，一方面取決于我們這些從業(yè)的人，兩者都很重要。

現(xiàn)在行業(yè)面臨的調(diào)整，包括新能源的滲透，未來都將是不同的賽道。作為代理商，需要不斷提升我們的能力，去剖析我們?cè)谀男┑胤侥軌蛏姘l(fā)展，怎樣去提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，去強(qiáng)化自身的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。這一輪周期有它的特殊性，不僅僅是數(shù)量的下滑，更是倒逼我們（代理商）把經(jīng)營(yíng)質(zhì)量做高，這是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向。

作為徐工挖掘機(jī)代理商，智邦目前還是能夠維持一定的銷量，在維持一定銷量的過程中，一定要不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)，這是改善經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的重要基礎(chǔ)。

另外是加快后市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的布局，努力把服務(wù)轉(zhuǎn)化為收益，減少免費(fèi)的服務(wù)。從智邦自身的發(fā)展來看，是把后市場(chǎng)的各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域努力打造成產(chǎn)業(yè)，努力做到區(qū)域后市場(chǎng)的規(guī)?；?、品牌化和產(chǎn)業(yè)化。如果能夠做到，對(duì)經(jīng)銷商的能力和收益都是一種提升。智邦內(nèi)部提出了“三個(gè)億”的目標(biāo)，分別是服務(wù)收入和配件現(xiàn)金收入過億；二手機(jī)交易過億；設(shè)備租賃收入過億。而且設(shè)備租賃不僅僅局限在土方設(shè)備，還有高空作業(yè)平臺(tái)、隧道設(shè)備、盾構(gòu)機(jī)等。這些業(yè)務(wù)可能支撐我們未來很長(zhǎng)一段時(shí)間的發(fā)展。

其實(shí)整機(jī)銷售只是我們跟客戶交流的最前端，整個(gè)設(shè)備的全生命周期還有更多的商機(jī)可挖，在這里也呼吁大家，在新機(jī)銷售時(shí)減少配件的贈(zèng)送、減少免費(fèi)的服務(wù)，大家一起為后市場(chǎng)的健康發(fā)展創(chuàng)造條件。