2021中國工程機械營銷&后市場大會于11月29日正式拉開帷幕，本屆大會匯聚中國工程機械行業(yè)極具影響力人士，搭建高層次交流平臺，聚焦于“堅守價值主義”，探討在堅守過程中的諸多機遇和挑戰(zhàn)，貢獻有價值、有智識的精彩交流、深度碰撞和解決方案，與廣大同仁一同洞觀時局，展望前路。
12月1日上午，浙江立洋機械有限公司董事長曹衛(wèi)國在渠道增值與轉(zhuǎn)型升級論壇上作了以《行業(yè)重大轉(zhuǎn)折期代理商的風險和應(yīng)對》為主題的演講，以下是其針對浙江立洋公司應(yīng)對行業(yè)轉(zhuǎn)變做出的思考及變革實踐體會分享：
工程機械代理商正在經(jīng)歷多波疊加的重大轉(zhuǎn)折
工程機械行業(yè)是一個與宏觀經(jīng)濟緊密關(guān)聯(lián)的一個行業(yè)，目前行業(yè)正經(jīng)歷重大的多波疊加的轉(zhuǎn)折期，歸結(jié)為以下四種：
一、受國家宏觀經(jīng)濟影響，造成行業(yè)需求量下滑。這一輪大家是房地產(chǎn)調(diào)控、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、疫情、國際關(guān)系等影響，同比環(huán)比都有較大幅度的影響。
二、工程機械行業(yè)周期性下行。過去六年持續(xù)快速增長，達到國內(nèi)銷銷量將近30萬臺的臺量，明顯能看到，明年會進入較大幅度的下行期，這是國內(nèi)挖掘行業(yè)重大的轉(zhuǎn)折。
三、價格戰(zhàn)導致的各種矛盾凸顯。由于最近2～3年挖掘機白熱化的價格戰(zhàn)影響，突顯了并進一步加劇了挖掘機行業(yè)品牌的集中度，品牌分化更加激化，成為這一輪市場轉(zhuǎn)折中一個明顯特點。
四、增量市場向存量市場、前市場向后市場的轉(zhuǎn)折。這一個變化在工程機械行業(yè)，特別是挖掘機代理商、工程機械代理商已經(jīng)明顯感受到，過去持續(xù)20多年的增量市場將從最近2～3年開始轉(zhuǎn)入存量市場，前市場也慢慢向后市場轉(zhuǎn)型。
每一次市場轉(zhuǎn)折都會出現(xiàn)很多問題。浙江立洋30年來在工程機械市場波動中經(jīng)歷了多次考驗，并且在每一次的經(jīng)歷中憑借自身的智慧和管理都健康的走出。所以我針對轉(zhuǎn)折期會遇到的挑戰(zhàn)做了一個歸納，為個體代理商防范風險提供參考借鑒。
矛盾一：代理商以整機銷售毛利為主營的商業(yè)模式被顛覆
8年前的4S店經(jīng)歷同樣的問題，以杭州某寶馬4S店舉例：今年整車銷售毛利1300萬，后市場毛利5400萬，100個人，吸收率達到120%，一年還有1600多萬的利潤，就是這么一個標準，這就是渠道的價值、能力體現(xiàn)到價格，現(xiàn)在流通渠道依靠信息不對稱賺錢的年代已經(jīng)過去了。
我認為能解決這個問題的方案，如果要再回到過去跟品牌公司要高毛利不現(xiàn)實，這個問題的唯一解決方案就是后市場，存量市場已經(jīng)形成了，要不了多少年我們也會成為像美國和歐洲這樣的后市場毛利占整個公司毛利的70～80%。國內(nèi)挖掘機后市場存量，截至2021年年底將會超過200萬臺，其它工程機械加起來700～800萬臺，所以對代理商而言，后市場是一個不可忽視的藍海。
不可忽視配件，因為在整個后市場，只有配件是既有規(guī)模又有毛利的商業(yè)項目。除了配件以外，大家需要重視挖掘機的特種應(yīng)用，挖掘機已經(jīng)到了成熟運用的特殊年代了。
最后我要呼吁全行業(yè)要主張技術(shù)維修應(yīng)用的價值，要實現(xiàn)技術(shù)維修合理價值的變現(xiàn)，維修費要合理，要漲價。
矛盾二：產(chǎn)業(yè)價值鏈矛盾激化
平衡局面被打破。在過去將近20年的時間，工程機械市場端是一個相對平衡合作的格局，因此代理商能有一定毛利，而這一輪殘酷價格戰(zhàn)導致整個平衡被打破，代理商作為中間的弱勢環(huán)節(jié)，生存受到挑戰(zhàn)。未來渠道生存的核心能力是什么？不再是信息不對稱，而是人才優(yōu)勢，人才是我們代理商一切能力的載體，另外到了微利時代，管理優(yōu)勢也成為核心競爭力。
渠道。過去六七年形成中國特色的渠道，一些著名的國際品牌進入中國時把成熟的分銷制度、規(guī)范代理制模式帶到中國，同時國內(nèi)也存在柳工這樣的直營模式，也有三一這樣的代理商，參股9%，滲透式管理模式等多種模式。我認為任何的模式都有合理性，都有利弊。我認為，只有互贏才是可持續(xù)發(fā)展的。
沒有價值的合作伙伴遲早會被拋棄。不是說我們代理商做的不好，所以被主機廠拋棄，其實這一點是相互的，品牌公司對代理商來說沒有價值的話，也會被拋棄的。所以要互贏和公平，我們作為代理商這樣的企業(yè)屬性，我們有責任有義務(wù)來有效行使代理商作為渠道這一頭的責任，品牌公司賦予我們市場，我們就要投入足夠的人力物力去做好市場覆蓋，提高上游做好售后服務(wù)的能力。同樣品牌公司也要賦予我們足夠，投入產(chǎn)出能夠合理性，這個都是平等的。
矛盾三：不同品牌對轉(zhuǎn)折的戰(zhàn)略應(yīng)對代理商的直接影響
2021年4月29號，中國工程機械代理商協(xié)會聯(lián)合匠客工程機械發(fā)布文章《工程機械火爆環(huán)境下的代理商困局》，我相信大家都看過很多次。背后有很多故事，這一輪市場的變化，不同的品牌對這樣的市場變化的應(yīng)對戰(zhàn)略不一樣，國產(chǎn)和外資，其中外資應(yīng)對模式分為三類：歐美、日系、韓系。
第一類：CAT模式。CAT模式有它自身品牌性質(zhì)產(chǎn)品，為了適應(yīng)中國市場的低端產(chǎn)品需求及中國市場低端產(chǎn)品的經(jīng)營競爭，卡特花了十幾年建立了380多家配套采購，長期研發(fā)投入了中國市場的機器系列，同時也保留了原來的產(chǎn)品，這樣能夠滿足中國低端產(chǎn)品的用戶需求，也能參與中國低端本土國產(chǎn)品牌的市場競爭。企業(yè)是有時間跨度的，這個是戰(zhàn)略，沒有對錯，在不同市場，很多國際品牌在中國就不一樣。
第二類：索尼模式。索尼電視，誰能說它的產(chǎn)品和質(zhì)量不好嗎？但是索尼沒有生產(chǎn)出低端的產(chǎn)品跟小米競爭。
第三類：蘋果手機模式。蘋果就繞過了諾基亞、三星，直接做IPHONE。
而本土品牌不一樣，因為本土品牌的生命完全取決于國內(nèi)的份額，在中國市場如果你不參與競爭就會淘汰出局，但是如果參與競爭，代價巨大，所以這個很難。所以考驗國內(nèi)品牌的堅定的戰(zhàn)略，是它的綜合實力有對戰(zhàn)略長久性、堅定性的考量。
代理商這種企業(yè)屬性就決定了，不同品牌會嚴重影響代理商在代理品牌在區(qū)域中的競爭力，甚至由于這些品牌渠道的整合，我們就可能被整合，由于這些品牌不管是國內(nèi)國際的，在這一輪競爭中被邊緣化或者被淘汰出局，我們同時就喪失了市場。這是重大風險。
矛盾四：可能的開工下滑導致的大面積信用銷售還款逾期、壞賬
市場下行之后，工程開工下行，工作小時下降，導致大面積的信用銷售逾期產(chǎn)生，信用銷售逾期還款，那么逾期還款墊付的責任，就由代理商履行，這就會造成我們嚴重的現(xiàn)金流問題。我建議一定要做好逾期的壓力測試和現(xiàn)金流的預(yù)先準備。
我一個體會，針對國產(chǎn)品牌的信貸，請一定要重視銀行和社會金融機構(gòu)的債權(quán)人的債權(quán)主張?，F(xiàn)在還有很多問題，據(jù)我了解有一些國產(chǎn)品牌由于各種各樣的原因，有比較大量的買斷庫存，其本質(zhì)就是杠桿。所以大家一定要清醒，這里面是利潤和現(xiàn)金流的問題，如果現(xiàn)金流這個問題不解決，企業(yè)會被大火燒死。
矛盾五：市場需求快速下降導致的公司收入與費用的矛盾
這兩年已經(jīng)有很多代理商在裁員減費，代理商這種屬性既要滿足品牌賦予的市場覆蓋、占有率要求和客戶滿意度的責任，所以這方面的人員資源要配好。但是無論如何，我們是獨立的企業(yè)，企業(yè)投入產(chǎn)出利潤本身也是自己的事。代理商在這個階段應(yīng)該做的事情是減少占用，降低費用，增加收入，說起來很簡單做起來難，代理商最大的占用首先是應(yīng)收款，第二是庫存。杠桿的使用一定要小心，不僅僅是一個財務(wù)費用的問題，更重要的是還款能力的問題。第三，在收入產(chǎn)出虧損矛盾的情況下，代理商的管理費，排在前三位的第一是人事管理費用，即工資獎金費用。第二是整機運費，第三個費用是整個公司的汽車費用，其它的費用都在后面，你如果把前面三個費用管好，已經(jīng)把70～80%的費用都管了。
與提高效益、降低投入產(chǎn)出相矛盾的，還有一個最最重要的是要提高整個公司的營運效應(yīng)，提高人均效率。
矛盾六：行業(yè)轉(zhuǎn)折已經(jīng)影響到投資人和員工的信心
我想講三條：一是中國代理商也要回歸理性，回歸投入產(chǎn)出的公允是非觀，我們僅僅是一個代理商，賺很多很多錢也是不對的。第二，代理商也要有長期主義的經(jīng)營價值觀。第三，抱怨沒有用，一定要建立自己的競爭力，只有自身有價值，別人才離不開我們。還有，一定要留住員工，代理商的這種屬性，我們所有的能力都是承載在人身上的，假如人才流失了，你將什么都沒有了。
最后一個，一個總則，如果僅僅能維持今天的成就而忽視了明天，必將喪失明天的適應(yīng)能力。今天我們不是在研究未來做什么，我們是在研究今天做什么才有可能有未來。所以這一輪下來，我們代理商要不斷探索我們這個存量市場，我們發(fā)展到今天所蘊藏的這種機會，我們也要不斷創(chuàng)新探索，去適應(yīng)行業(yè)變化，必須圍繞增收、減費、高效率去做好工作。中國的工程機械，中國的工程機械代理商行業(yè)未來十年仍然是一個非常值得期待的一個行業(yè)，需求量還有很多，存量很大，一定有很多的投資機會和商機，希望跟大家一起共同度過健康的明年，謝謝！
工程機械與維修
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曹衛(wèi)國：行業(yè)重大轉(zhuǎn)折期代理商的風險和應(yīng)對
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來源：匠客工程機械
2021中國工程機械營銷&后市場大會于11月29日正式拉開帷幕，本屆大會匯聚中國工程機械行業(yè)極具影響力人士，搭建高層次交流平臺，聚焦于“堅守價值主義”，探討在堅守過程中的諸多機遇和挑戰(zhàn)，貢獻有價值、有智識的精彩交流、深度碰撞和解決方案，與廣大同仁一同洞觀時局，展望前路。
12月1日上午，浙江立洋機械有限公司董事長曹衛(wèi)國在渠道增值與轉(zhuǎn)型升級論壇上作了以《行業(yè)重大轉(zhuǎn)折期代理商的風險和應(yīng)對》為主題的演講，以下是其針對浙江立洋公司應(yīng)對行業(yè)轉(zhuǎn)變做出的思考及變革實踐體會分享：
工程機械代理商正在經(jīng)歷多波疊加的重大轉(zhuǎn)折
工程機械行業(yè)是一個與宏觀經(jīng)濟緊密關(guān)聯(lián)的一個行業(yè)，目前行業(yè)正經(jīng)歷重大的多波疊加的轉(zhuǎn)折期，歸結(jié)為以下四種：
一、受國家宏觀經(jīng)濟影響，造成行業(yè)需求量下滑。這一輪大家是房地產(chǎn)調(diào)控、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、疫情、國際關(guān)系等影響，同比環(huán)比都有較大幅度的影響。
二、工程機械行業(yè)周期性下行。過去六年持續(xù)快速增長，達到國內(nèi)銷銷量將近30萬臺的臺量，明顯能看到，明年會進入較大幅度的下行期，這是國內(nèi)挖掘行業(yè)重大的轉(zhuǎn)折。
三、價格戰(zhàn)導致的各種矛盾凸顯。由于最近2～3年挖掘機白熱化的價格戰(zhàn)影響，突顯了并進一步加劇了挖掘機行業(yè)品牌的集中度，品牌分化更加激化，成為這一輪市場轉(zhuǎn)折中一個明顯特點。
四、增量市場向存量市場、前市場向后市場的轉(zhuǎn)折。這一個變化在工程機械行業(yè)，特別是挖掘機代理商、工程機械代理商已經(jīng)明顯感受到，過去持續(xù)20多年的增量市場將從最近2～3年開始轉(zhuǎn)入存量市場，前市場也慢慢向后市場轉(zhuǎn)型。
每一次市場轉(zhuǎn)折都會出現(xiàn)很多問題。浙江立洋30年來在工程機械市場波動中經(jīng)歷了多次考驗，并且在每一次的經(jīng)歷中憑借自身的智慧和管理都健康的走出。所以我針對轉(zhuǎn)折期會遇到的挑戰(zhàn)做了一個歸納，為個體代理商防范風險提供參考借鑒。
矛盾一：代理商以整機銷售毛利為主營的商業(yè)模式被顛覆
8年前的4S店經(jīng)歷同樣的問題，以杭州某寶馬4S店舉例：今年整車銷售毛利1300萬，后市場毛利5400萬，100個人，吸收率達到120%，一年還有1600多萬的利潤，就是這么一個標準，這就是渠道的價值、能力體現(xiàn)到價格，現(xiàn)在流通渠道依靠信息不對稱賺錢的年代已經(jīng)過去了。
我認為能解決這個問題的方案，如果要再回到過去跟品牌公司要高毛利不現(xiàn)實，這個問題的唯一解決方案就是后市場，存量市場已經(jīng)形成了，要不了多少年我們也會成為像美國和歐洲這樣的后市場毛利占整個公司毛利的70～80%。國內(nèi)挖掘機后市場存量，截至2021年年底將會超過200萬臺，其它工程機械加起來700～800萬臺，所以對代理商而言，后市場是一個不可忽視的藍海。
不可忽視配件，因為在整個后市場，只有配件是既有規(guī)模又有毛利的商業(yè)項目。除了配件以外，大家需要重視挖掘機的特種應(yīng)用，挖掘機已經(jīng)到了成熟運用的特殊年代了。
最后我要呼吁全行業(yè)要主張技術(shù)維修應(yīng)用的價值，要實現(xiàn)技術(shù)維修合理價值的變現(xiàn)，維修費要合理，要漲價。
矛盾二：產(chǎn)業(yè)價值鏈矛盾激化
平衡局面被打破。在過去將近20年的時間，工程機械市場端是一個相對平衡合作的格局，因此代理商能有一定毛利，而這一輪殘酷價格戰(zhàn)導致整個平衡被打破，代理商作為中間的弱勢環(huán)節(jié)，生存受到挑戰(zhàn)。未來渠道生存的核心能力是什么？不再是信息不對稱，而是人才優(yōu)勢，人才是我們代理商一切能力的載體，另外到了微利時代，管理優(yōu)勢也成為核心競爭力。
渠道。過去六七年形成中國特色的渠道，一些著名的國際品牌進入中國時把成熟的分銷制度、規(guī)范代理制模式帶到中國，同時國內(nèi)也存在柳工這樣的直營模式，也有三一這樣的代理商，參股9%，滲透式管理模式等多種模式。我認為任何的模式都有合理性，都有利弊。我認為，只有互贏才是可持續(xù)發(fā)展的。
沒有價值的合作伙伴遲早會被拋棄。不是說我們代理商做的不好，所以被主機廠拋棄，其實這一點是相互的，品牌公司對代理商來說沒有價值的話，也會被拋棄的。所以要互贏和公平，我們作為代理商這樣的企業(yè)屬性，我們有責任有義務(wù)來有效行使代理商作為渠道這一頭的責任，品牌公司賦予我們市場，我們就要投入足夠的人力物力去做好市場覆蓋，提高上游做好售后服務(wù)的能力。同樣品牌公司也要賦予我們足夠，投入產(chǎn)出能夠合理性，這個都是平等的。
矛盾三：不同品牌對轉(zhuǎn)折的戰(zhàn)略應(yīng)對代理商的直接影響
2021年4月29號，中國工程機械代理商協(xié)會聯(lián)合匠客工程機械發(fā)布文章《工程機械火爆環(huán)境下的代理商困局》，我相信大家都看過很多次。背后有很多故事，這一輪市場的變化，不同的品牌對這樣的市場變化的應(yīng)對戰(zhàn)略不一樣，國產(chǎn)和外資，其中外資應(yīng)對模式分為三類：歐美、日系、韓系。
第一類：CAT模式。CAT模式有它自身品牌性質(zhì)產(chǎn)品，為了適應(yīng)中國市場的低端產(chǎn)品需求及中國市場低端產(chǎn)品的經(jīng)營競爭，卡特花了十幾年建立了380多家配套采購，長期研發(fā)投入了中國市場的機器系列，同時也保留了原來的產(chǎn)品，這樣能夠滿足中國低端產(chǎn)品的用戶需求，也能參與中國低端本土國產(chǎn)品牌的市場競爭。企業(yè)是有時間跨度的，這個是戰(zhàn)略，沒有對錯，在不同市場，很多國際品牌在中國就不一樣。
第二類：索尼模式。索尼電視，誰能說它的產(chǎn)品和質(zhì)量不好嗎？但是索尼沒有生產(chǎn)出低端的產(chǎn)品跟小米競爭。
第三類：蘋果手機模式。蘋果就繞過了諾基亞、三星，直接做IPHONE。
而本土品牌不一樣，因為本土品牌的生命完全取決于國內(nèi)的份額，在中國市場如果你不參與競爭就會淘汰出局，但是如果參與競爭，代價巨大，所以這個很難。所以考驗國內(nèi)品牌的堅定的戰(zhàn)略，是它的綜合實力有對戰(zhàn)略長久性、堅定性的考量。
代理商這種企業(yè)屬性就決定了，不同品牌會嚴重影響代理商在代理品牌在區(qū)域中的競爭力，甚至由于這些品牌渠道的整合，我們就可能被整合，由于這些品牌不管是國內(nèi)國際的，在這一輪競爭中被邊緣化或者被淘汰出局，我們同時就喪失了市場。這是重大風險。
矛盾四：可能的開工下滑導致的大面積信用銷售還款逾期、壞賬
市場下行之后，工程開工下行，工作小時下降，導致大面積的信用銷售逾期產(chǎn)生，信用銷售逾期還款，那么逾期還款墊付的責任，就由代理商履行，這就會造成我們嚴重的現(xiàn)金流問題。我建議一定要做好逾期的壓力測試和現(xiàn)金流的預(yù)先準備。
我一個體會，針對國產(chǎn)品牌的信貸，請一定要重視銀行和社會金融機構(gòu)的債權(quán)人的債權(quán)主張?，F(xiàn)在還有很多問題，據(jù)我了解有一些國產(chǎn)品牌由于各種各樣的原因，有比較大量的買斷庫存，其本質(zhì)就是杠桿。所以大家一定要清醒，這里面是利潤和現(xiàn)金流的問題，如果現(xiàn)金流這個問題不解決，企業(yè)會被大火燒死。
矛盾五：市場需求快速下降導致的公司收入與費用的矛盾
這兩年已經(jīng)有很多代理商在裁員減費，代理商這種屬性既要滿足品牌賦予的市場覆蓋、占有率要求和客戶滿意度的責任，所以這方面的人員資源要配好。但是無論如何，我們是獨立的企業(yè)，企業(yè)投入產(chǎn)出利潤本身也是自己的事。代理商在這個階段應(yīng)該做的事情是減少占用，降低費用，增加收入，說起來很簡單做起來難，代理商最大的占用首先是應(yīng)收款，第二是庫存。杠桿的使用一定要小心，不僅僅是一個財務(wù)費用的問題，更重要的是還款能力的問題。第三，在收入產(chǎn)出虧損矛盾的情況下，代理商的管理費，排在前三位的第一是人事管理費用，即工資獎金費用。第二是整機運費，第三個費用是整個公司的汽車費用，其它的費用都在后面，你如果把前面三個費用管好，已經(jīng)把70～80%的費用都管了。
與提高效益、降低投入產(chǎn)出相矛盾的，還有一個最最重要的是要提高整個公司的營運效應(yīng)，提高人均效率。
矛盾六：行業(yè)轉(zhuǎn)折已經(jīng)影響到投資人和員工的信心
我想講三條：一是中國代理商也要回歸理性，回歸投入產(chǎn)出的公允是非觀，我們僅僅是一個代理商，賺很多很多錢也是不對的。第二，代理商也要有長期主義的經(jīng)營價值觀。第三，抱怨沒有用，一定要建立自己的競爭力，只有自身有價值，別人才離不開我們。還有，一定要留住員工，代理商的這種屬性，我們所有的能力都是承載在人身上的，假如人才流失了，你將什么都沒有了。
最后一個，一個總則，如果僅僅能維持今天的成就而忽視了明天，必將喪失明天的適應(yīng)能力。今天我們不是在研究未來做什么，我們是在研究今天做什么才有可能有未來。所以這一輪下來，我們代理商要不斷探索我們這個存量市場，我們發(fā)展到今天所蘊藏的這種機會，我們也要不斷創(chuàng)新探索，去適應(yīng)行業(yè)變化，必須圍繞增收、減費、高效率去做好工作。中國的工程機械，中國的工程機械代理商行業(yè)未來十年仍然是一個非常值得期待的一個行業(yè)，需求量還有很多，存量很大，一定有很多的投資機會和商機，希望跟大家一起共同度過健康的明年，謝謝！
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